خطوات اعداد الموازنة التقديرية

من يجب أن يشارك في عملية الموازنة؟

عادة ما تجمع عملية وضع الموازنة الفعالة بين الأساليب المختلفة: من أسفل مستوي اداري إلى أعلى ومن أعلى إلى أسفل والتفاوض بينهم . توفر إما الإدارة العليا أو لجنة الموازنة المكونة من كبار المديرين المبادئ التوجيهية للموازنة المستندة إلى خططهم الاستراتيجية ، والافتراضات حول الاقتصاد ، والعوامل الأخرى ذات الصلة.
يقوم رؤساء الأقسام والأقسام بإعداد الموازنات الأولية بناءً على هذه الإرشادات وإرسالها إلى كبار الإدارة لتجميعها في موازنة أولية موحدة وللمراجعة. يقوم كبار المديرين بمراجعة الموازنة الأولية الموحدة والموازنات الفردية الأولية وإرسال الموازنات الفردية إلى رؤساء الأقسام لمراجعتها. بعد عدة جولات من المفاوضات ، يتم الانتهاء من الموازنة .

لا يمكن المبالغة في التأكيد على أهمية مشاركة الإدارة العليا. يعد دعم الإدارة العليا أمرًا بالغ الأهمية من أجل الحصول اعداد و إدارة ناجحة للموازنة . بالإضافة إلى، دعم الإدارة العليا ضروري من أجل الحصول على مشاركة المستوى الإداري المنخفض. إذا كان المستوى الإداري المنخفض يشعر أن الإدارة العليا لا تدعم هذا الجهد ، ليس من المرجح أن يقوم المديرون من المستوى الإداري المنخفض بدعم اعداد ووضع الموازنة.
ستعمل المنظمات المختلفة على هيكلة عمليات اعداد ووضع موازنتها بشكل مختلف ، اعتمادًا على كل منها احتياجات المنظمة وثقافتها. عملية اعداد ووضع الموازنة التالية هي عملية عامة وليست كذلك إلزامية.

خطوات اعداد ووضع الموازنة

إن عملية اعداد ووضع كل الموازنات متماثلة. الخطوات الرئيسية في عملية اعداد الموازنة هي كما يلي:

1- يتم وضع إرشادات الموازنة(دليل الموازنة)

وضع الدليل الإرشادي وتوصيله عن طريق لجنة الموازنة أو من قبل الإدارة العليا. إرشادات الموازنة الأولية تساعد علي إعداد خطة الربح. تتضمن المعلومات التي تم أخذها في الاعتبار عند تطوير إرشادات الموازنة النظرة العامة للاقتصاد والأسواق التي تخدمها الشركة ، و الأهداف الاستراتيجية والخطط طويلة الأجل ،نتائج التشغيل المتوقعة للفترة الحالية (بما ان الموازنة للفترة القادمة يتم وضعها قبل انتهاء الفترة الحالية ) ، قرارات تمويل محددة للفترة المقبلة (مثل تقليص حجم الشركات) ، والاستجابة للمتطلبات البيئية ، والأهداف قصيرة المدى.

2-يتم إعداد مقترحات الموازنة الأولية من قبل مراكز المسؤولية

كل مدير مركز مسؤولية يقوم بإعداد مقترح الموازنة الأولية باستخدام إرشادات الموازنة بالإضافة إلى معرفته الخاصة
حول منطقته (مثل إدخال منتجات جديدة أو التغييرات التي يتعين إجراؤها في تصميم المنتج أو عمليات التصنيع).

3- التفاوض والمراجعة والموافقة

يقوم مديرو مركز المسؤولية بتسليمهم المبدئي لمقترحات الموازنة إلى المستوى التالي الأعلى للمراجعة. تتم مراجعة المقترحات الأولية للتأكد من التزامها بإرشادات الموازنة ولتحديد ما إذا كانت أهداف الموازنة معقولة و بما يتماشى مع أهداف الوحدة الأعلى التالية وأهداف الوحدات الأخرى. أي تغييرات مطلوبة يتم التفاوض بين مديري مركز المسؤولية ورؤسائهم. الموازنات تمر عبر مستويات متتالية ومتتابعة من الإدارة ، وفي كل نقطة يمكن إعادة التفاوض عليها. هذه المفاوضات
هي أهم جزء في عملية إعداد الموازنة وأيضًا أكثر جزء استهلاكا للوقت. في النهاية ، يتم دمج جميع الموازنات للوحدات الفردية في الموازنة  الرئيسية الموحدة (المسودة الأولى). ستتألف الموازنة الرئيسية الموحدة من مجموعة القوائم المالية بالموازنة مثل الميزانية العمومية ، قائمة الدخل ، وقائمة التدفقات النقدية. تتم مراجعة الموازنة الرئيسية الموحدة على أعلى مستوى لتحديد ما إذا كانت تفي بالمتطلبات و كونها قابلة للتحقيق ، وتبدأ المفاوضات مرة أخرى لإجراء المراجعات. أخيرًا ، عندما تم توحيد ملفات توافق الموازنة الرئيسية مع موافقة لجنة الموازنة أو الإدارة العليا ، ويوافق الرئيس التنفيذي على خطة الربح بأكملها ويقدمها إلى مجلس الإدارة للموافقة النهائية.

4- المراجعات

حتى بعد اعتماد خطة الربح أخيرًا ، يجب أن تكون قابلة للتغيير إذا الافتراضات التي بنيت عليها تغيرت بشكل كبير. معلومات جديدة حول عوامل داخلية أو خارجية قد تجعل مراجعة خطة الربح ضرورية. بالإضافة إلى ذلك ، لابد من المراجعة الدورية للموازنة المعتمدة للتغييرات المحتملة أو استخدام الموازنة المستمرة التي يتم تحديثها باستمرار. على الرغم من أن تحديث الموازنة يوفر إرشادات تشغيل أفضل ، قد تشجع مراجعات الموازنة التي تكون سهلة للغاية أو متكررة للغاية مراكز المسؤولية على عدم القيام بذلك تأخذ عملية وضع الموازنة على محمل الجد. يجب مراجعة الموازنة فقط عندما تكون الظروف تغيرت بشكل كبير وكانت التغييرات خارجة عن سيطرة مدير مركز المسؤولية أو المنظمة.

5- التقرير عن الانحرافات

الموازنة لا معنى لها ما لم تتم مقارنة النتائج الفعلية بـ النتائج المخطط لها لنفس الفترة. يجب استخدام الموازنة لمراقبة العمليات والتحكم فيها لتلبية الأهداف الإستراتيجية للشركة. المقارنة بين النتائج الفعلية و النتائج المخطط لها تسمى بتقرير الانحرافات ، ويجب أن تتم على مستوى موازنة كل وحدة. يجب على مديري مراكز المسؤولية الإبلاغ عن الانحرافات داخل مراكز المسؤولية الخاصة بهم في نهاية كل فترة تقرير (شهرية أو ربع سنوية) لرؤسائهم ، الذين يقومون بعد ذلك بتجميع التقارير المستلمة في تقرير الانحراف وبعد ذلك يتم إرساله إلى المستوى التالي لأعلى ، وهكذا. التقرير عن الانحراف لا يجب ان يشمل فقط مقادير وكمية الانحراف ولكن أيضًا أسباب الانحراف التي يمكن تحديدها.

6- استخدام تقارير الانحراف

يجب استخدام تقارير الانحراف في كل مستوى لتحديد اماكن المشكلة وإجراء تعديلات على العمليات ، إذا لزم الأمر. على سبيل المثال ، تقرير انحراف الإنتاج قد يكشف أن استخدام المواد المباشر خلال الشهر الماضي كان أكبر من المخطط
للناتج الفعلي الذي تم إنتاجه. يجب على مدير الإنتاج التحقيق وتحديد السبب . قد تكون المواد الرديئة هي التي تسببت في الانحراف وإذا كان الأمر كذلك ، فقد يكون مدير المشتريات بحاجة إلى المشاركة في التقرير عن الانحراف. إذا كانت هناك حاجة إلى تغيير في المورد لتصحيح يجب إجراء هذا التغيير على الفور.

أفضل الممارسات إلاسترشادية لعملية الموازنة

تشمل أفضل الممارسات في إعداد الموازنة ما يلي ، وقد تمت مناقشة بعضها بالفعل:

1- يجب ربط تطوير خطة الربح باستراتيجية الشركة: يجب أن يبدأ وضع خطة الربح بخطط الشركة قصيرة وطويلة الأجل. ربطهم يعطي المديرين والموظفين فهمًا أوضح للأهداف الاستراتيجية ، مما يؤدي إلى دعم أكبر للأهداف وتنسيق أفضل للتكتيكات وأداء شركة أقوى في النهاية.

2- يجب على إدارة الشركة تقييم المستقبل من حيث صلته بالأهداف الإستراتيجية للشركة و يجب استخدام عملية وضع الموازنة لتقليل الآثار السلبية للمشاكل المتوقعة التي قد تكون في العمليات التشغيلية.

3- يجب أن تحظى خطة الربح بدعم الإدارة على جميع المستويات. يعد دعم الإدارة العليا أمرًا بالغ الأهمية للحصول على دعم المديرين من المستوى الأدنى ، ودعم المستوى الأدنى المديرين أمر بالغ الأهمية من أجل الحصول على دعم الموظفين المتآثرين بعملية وضع الموازنة.

4- يجب استخدام التغذية العكسية للسوق ومعلومات البيئة الاقتصادية في تحديد التوقعات: على سبيل المثال ، إذا كان الركود متوقعًا خلال سنة الموازنة، فإذا كان  هدف الشركة زيادة المبيعات 10% قد لا تكون الزيادة المئوية في المبيعات معقولة أو قابلة للتحقيق.

5- الاتصال أمر حيوي: يجب على الإدارة توصيل الأهداف الإستراتيجية. يؤدي الاتصال الفعال بين جميع مستويات المنظمة إلى تحديات صعبة ولكن قابلة للتحقيق.

6- يجب التنسيق في خطة الربح ، ويجب أن تكون الأنشطة التشغيلية لوحدات الأعمال المتنوعة متزامنة. على سبيل المثال ، سيرغب مدير المبيعات في تحقيق أكبر عدد ممكن من المبيعات الاجلة ، في حين أن مدير الائتمان سيرغب في الحد من عمليات شطب الديون المعدومة. الجهد المنسق بينهما لتأسيس معايير الائتمان التي يمكن لكلا المديرين دعمها في عملية وضع الموازنة.

7- يجب ألا تكون الموازنة صارمة: إذا كان من المتوقع حدوث انخفاض في الإيرادات للسنة القادمة ، فإنه يمكن أن يؤدي تطبيق خفض التكلفة “الشامل” المطبق على جميع المجالات إلى حدوث مشكلات إضافية. الجهد المنسق يجب بذله للعثور على المكان الذي يؤدي فيه إجراء التخفيضات إلى أقل قدر من الضرر لعمليات الشركة.

8- يجب أن تكون خطة الربح وسيلة للتحفيز: يجب أن تساعد الناس في المنظمة على العمل نحو أهداف المنظمة لتحسين الشركة. خطة الربح أكثر من المحتمل أن يكون ناجحًا إذا كان جميع المعنيين من المديرين إلى موظفيهم ، ينظرون إلى خطة الربح على أنها أداة لمساعدتهم على القيام بعمل أفضل وليس كمسؤول مهام صارم أو أداة للإدارة العليا لالقاء اللوم.

9- يجب ربط جهود إدارة التكلفة بالموازنة:المعلومات الدقيقة عن التكلفة أثناء عملية الموازنة أساسية لإعداد الموازنة . شركة تستخدم تقنيات إدارة دقيقة للتكلفة وتزويد المديرين الذين يعدون موازانتهم بإمكانية الوصول إلى معلومات التكلفة يحسن دقة وسرعة عملية الموازنة .

10-يجب تقليل تعقيد الموازنة ووقت دورة الموازنة : يجب أن تكون عملية الموازنة بسيطة قدر الإمكان من خلال التحكم في عدد الموازنات المطلوبة و من خلال توحيد أساليب الموازنة . جعل الموازنة اتوماتيكية قدر الإمكان من خلال استخدام تكنولوجيا المعلومات والتأكد من أن مطوري الموازنة يعرفون كيفية استخدام التقنيات الجديدة.

11- يجب أن تعكس الفترة الزمنية للموازنة الغرض من الموازنة : إذا كان المنتج جديد والغرض من ذلك هو وضع الموازنة الربحية الإجمالية للمنتج يجب أن تشمل فترة الموازنة الرأسمالية التصميم والتصنيع والمبيعات ودعم ما بعد البيع عن العمر المتوقع للمنتج.

12- الموازنة وخطة الربح ينبغي أن تكون قابلة للمراجعة إذا لزم الأمر : يجب أن تكون الموازنة مرنة. إذا تغيرت الظروف خلال فترة الموازنة ، فلا ينبغي استخدام الموازنة كذريعة لعدم القيام بشيء مهم من الناحية الاستراتيجية للشركة ، مثل العمل على فرصة عمل غير متوقعة نشأت.