ديناميكيات المجموعة

0

المصطلحات وسمات المجموعة

هناك تعريفات متعددة لمصطلح “المجموعة Group “لكن هناك نواح جوهرية مشتركة بين جميع تلك التعريفات هي:

  • وجود شخصين أو أكثر.
  • وجود تفاعل بين الأشخاص، فكل شخص يؤثر على الآخرين ويتأثر بهم، حتى يتبلور الاتفاق أو الاختلاف.
  • ينظر الأعضاء إلى المجموعة باعتبارها كياناً موحداً ويكونون محفزين للانضمام إلى عمليات المجموعة والمساهمة فيها.

مزايا المجموعات

  • تتيح مدى أوسع من المعارف والخبرات والمهارات.
  • المجموعة وسيلة فعالة لإيصال المعلومات التي يمكن أن تكون معقدة بالنسبة إلى الفرد الواحد.
  • تشكيل المجموعة هو طريقة فعالة لتحقيق التوافق، أي اتفاق الجميع على قرار ما.

مساوئ المجموعات

  • التواكل الاجتماعي (الاتكالية) Social loafing : يعني أن الفرد قد يستغل وجوده في مجموعة فيرى أنه لا يجب عليه العمل بجد بما أن جميع أعضاء المجموعة الآخرين يساهمون في العمل.
  • عدم المساواة بين أعضاء المجموعة مما قد يؤدي إلى هيمنة البعض على بقية المجموعة من خلال الحديث طيلة وقت الاجتماع مثلاً أو عدم إتاحة الوقت أو الفرصة للآخرين للمشاركة والمساهمة في العمل.
  • ضغط الأقران (من أفراد المجموعة) Peer Pressure بإتجاه طاعة قوانين المجموعة، ويرتبط ذلك بتفكير المجموعة الذي سنشرحه لاحقاً.

ديناميكيات المجموعة Group Dynamics

هي القوى والتفاعلات التي تحصل بين أعضاء المجموعة.

تماسك المجموعة Group Cohesiveness

هو التزام أفراد المجموعة بالبقاء معاً، وهو نتيجة لتفاعل قوى متنوعة تحدد قوة ارتباط الأفراد بمجموعتهم. فعندما يعطي الشخص قيمة كبيرة لمشاركته أو عضويته في مجموعة متماسكة، يكون مستعداً لتعديل سلوكه وأفعاله وفقاً لمقاييس تلك المجموعة.

العوامل التي تزيد تماسك المجموعة:

  • الاتفاق على أهداف المجموعة.
  • التفاعل الدائم.
  • صغر حجم المجموعة
  • الجاذبية الشخصية لأعضاء المجموعة والتجارب المـُرضية.
  • التقييم الإيجابي الصادر من خارج المجموعة.
  • عدم هيمنة فرد واحد أو عدة أفراد على المجموعة.
  • وجود منافسة مع المجموعات الأخرى.
  • عدم وجود تنافس داخل المجموعة.
  • تخصيص المكافآت للمجموعة وليس للأفراد.
  • زيادة التجانس بين المشاركين.

العوامل التي تضعف تماسك المجموعة.

  • كبر حجم المجموعة.
  • التنافس ضمن المجموعة.
  • وجود المجموعة ضمن بيئة قسرية أو ترهيبية.
  • تكون مجموعة منفصلة ضمن المجموعة القائمة.

تبين أن المجموعات التي تتمتع بدرجة عالية من التماسك تقضي في الغالب وقتاً في التركيز على التفاعل الاجتماعي أكبر من الوقت الذي تركز فيه على إنتاجيتها. لذلك من الضروري تحديد أهداف المجموعة بوضوح وتخصيص شخص لضمان تركيز المجموعة على تلك الأهداف.

يمكن أن يكون للتماسك العالي في المجموعة نتائج معاكسة:

  • العدائية تجاه الأشخاص الذين ينحرفون عن خط المجموعة. فقد تتصرف المجموعة المتماسكة بقسوة تجاه الأفراد الذين ترى أنهم ابتعدوا عنها، إلى درجة أنها قد تأخذ في إلقاء اللوم عليهم عن الأخطاء التي ترتكبها (أي إنها تستخدمهم ككبش فداء).
  • يمكن أن تنخفض إنتاجية المجموعة انخفاضاً كبيراً إذا لم تعد أهداف المجموعة منسجمة مع أهداف المؤسسة.كما يمكن أن تصد المجموعة الأشخاص الذين يعدون منتجين وفق مقاييس المؤسسة.
  • يمكن أن تصبح الهوية الفردية مقيدة ومحددة. فالأعضاء الذين يتغيرون على المستوى الفردي، حتى لو كان تغيرهم يصب في صالح المجموعة، قد يجدون أنهم يواجهون بالتجاهل والتقليل من أهميتهم لأن أعضاء المجموعة يميلون إلى الالتصاق بعضهم ببعض وعدم تقدير الفردية.
  • يمكن أن تقوم المجموعات التي تتمتع بدرجة عالية من التماسك بإضعاف (تقييد) التفاعل بينها وبين المجموعات الأخرى أو بينها وبين البيئة الخارجية.

القواعد Norms

هي السلوك الذي ينبغي حدوثه، أي ما تعده المجموعة سلوكاً مقبولاً. وفي المجموعات المتماسكة تقوي هذه القواعد عادة قيم المجموعة وتقدم لأعضاء المجموعة هوية مشتركة.

1- تكون قواعد المجموعة عادة مزيجا من الخلفيات الشخصية والاجتماعية لأفرادها.

2- تقوم المجموعات بفرض القواعد الخاصة بها بقوة أكبر إذا كانت هذه القواعد:

  • تعبر عن الأهداف والقيم الأساسية للمجموعة وتركز على الجوانب المميزة في هوية المجموعة.
  • تسهل بقاء المجموعة وتؤمن منافع تعود عليها.
  • تجعل سلوك أعضاء المجموعة بسيطا أو يمكن التنبؤ به.
  • تساعد المجموعة في تجنب المشاكل المحرجة بين الأشخاص.

3- يتم أحياناً تشكيل قواعد غير رسمية للمجموعة بحيث تضغط على الأفراد للحفاظ على علاقات جيدة ضمن المجموعة.

الأدوار Roles

هي الأدوار التي يمكن لأعضاء المجموعة القيام بها والتي تحددها قواعد المجموعة السائدة. فالأدوار تتألف من نمط من القواعد.

أنواع المجموعات Types of Groups

  • المجموعات الأساسية Primary Groups : هي المجموعات الصغيرة التي تسمح بالتفاعل والتواصل المباشرين بين أعضائها الذين يشتركون في حس الولاء وروح الفريق والشعور بالقيم المشتركة.
  • الائتلافات Coalitions : هي المجموعات التي تنشأ لتحقيق هدف محدد وتفتقر عادة إلى الهيكلية الداخلية الرسمية.
  • مجموعات العضوية Membership Groups : المجموعات التي ينتمي إليها الفرد بالفعل.
  • المجموعات المرجعية Reference Groups : المجموعات التي يأمل الفرد في الانتماء إليها.
  • المجموعات الداخلية In-groups : المجموعات التي تشترك بالقيم المهيمنة نفسها. فالمديرون قد يقيمون علاقات خاصة مع عدد صغير من المرؤوسين الذين يثقون بهم ويمنحونهم قدراً أكبر من الوقت والتركيز.
  • المجموعات الخارجية Out-groups : المرؤوسون الذين ليسوا جزءاً من المجموعة الداخلية وبالتالي يتلقون قدرا أقل من الوقت والتركيز.
  • المجموعات الرسمية Formal Groups : المجموعات التي يتم تأسيسها رسمياً مثل اللجان.
  • مجموعات دلفي Delphi Groups : مجموعة من الخبراء يتخذون قراراً من خلال اعتماد متوسط آرائهم دون أن يجتمعوا معاً.
  • المجموعات الاسمية Nominal Groups : وفيها يقدم الأعضاء آراءهم ويوضحونها للمجموعة، ويتم اتخاذ القرار بالتصويت على الخيار الأفضل.
  • المجموعة المتفاعلة Interacting Group : تتخذ قراراتها من خلال المناقشة العلنية بين أعضائها واتفاقهم على الخيار الأفضل.
  • دوائر الجودة Quality Circles : مجموعات صغيرة تتكون من الإدارة والموظفين (عدد أعضائها عادة حوالي 8 – 10 ).يجتمعون معاً في مكان العمل خلال ساعات الدوام لمناقشة الموضوعات المتنوعة المتعلقة بقسمهم. تشكل هذه المجموعات وسيلة ممتازة لمساعدة الموظفين المبتدئين في تعلم الاتصال الفعال وآليات حل المشكلات.

المجموعات غير الرسمية Informal Groups

المجموعات التي يشكلها أعضاؤها لأسباب سياسية أو على أساس الصداقة أو الاهتمامات المشتركة.

  • بخلاف المجموعات المنظمة والرسمية، تكون المجموعات غير الرسمية في الغالب صغيرة وتنطوي على علاقات معقدة ضمن المجموعة ومع المجموعات الأخرى إذ إن جميع الموظفين في المؤسسة تقريباً (على جميع المستويات) ينتمون إلى واحدة أو أكثر من المجموعات غير الرسمية.
  • فيما عدا شبكات الشائعات The Grapevine التي توجدها عادة المجموعات غير الرسمية (والتي قد تدعم نقل معلومات مضللة أو معلومات أخرى قد تضر بالمؤسسة)، تؤدي المجموعات غير الرسمية أدواراً مشابهة لأدوار المجموعات الرسمية وتكون ذات أثر إيجابي على أداء المؤسسة. وتتضمن هذه الأدوار دعم حل المشكلات واتخاذ القرارات، وتحسين التنسيق بين الأعضاء وتشجيع الإبداع والإنتاجية وتخفيض التوتر والخلافات.
  • يخضع أعضاء المجموعات غير الرسمية أيضاً إلى ضغط المجموعة وتكون لديهم قواعدهم الخاصة بهم ويطورون قادة خاصين بهم، ويعتمد التزامهم بالمجموعة على جاذبية المجموعة وتماسكها.

اتخاذ القرار ضمن مجموعة Group Decision Making 

 مزايا اتخاذ القرار ضمن مجموعة:

  • يمكن أن يتيح قدراً أكبر من المعارف والمعلومات والبدائل.
  • يزيد احتمال توصيل وإفهام القرار النهائي بصورة أفضل.
  • يزيد احتمال قبول القرار.
  • يؤدي عادة إلى الوصول إلى قرارات أفضل وأكثر إبداعاً.

مساوئ اتخاذ القرار ضمن مجموعة:

  • يستهلك الكثير من الوقت والتكاليف (فهو في معظم الحالات أقل اقتصادية من اتخاذ القرار الفردي).
  • يمكن أن يهيمن شخص أو طرف واحد على المناقشات.
  • يمكن أن يؤدي إلى اتخاذ قرارات تشكل حلولاً وسطاً.
  • قد يتدخل تفكير المجموعة.
  • انجراف المجموعة.
  • تشتت المحاسبة Accountability مما يخفض المسؤولية الفردية.
  • قد يؤدي تبادل المصالح (الخدمات السياسية) أو وجود دوافع أخرى إلى التأثير على طبيعة القرار الذي يتم اختياره.
  • قد يؤدي إلى مخاطر زائدة عن الحد المعتاد أو مخاطر ما كان أفراد المجموعة ليتقبلوها في ظل ظروف أخرى.

تفكير المجموعة Groupthink

يحدث عندما تطغى رغبة المجموعة في التوصل إلى توافق على رغبتها في التوصل إلى القرار الأفضل. فالأفراد يميلون إلى الالتزام برأي الأغلبية متجاهلين رأيهم الخاص أو آراء الأفراد الآخرين التي تكون أصح أو أكثر مناسبة للظروف. ويعد تفكير المجموعة أحد خصائص المجموعات التي تتمتع بدرجة عالية من التماسك.

انجراف المجموعة Groupshift

يحدث عندما يبالغ أعضاء المجموعة في مواقفهم الأولية تجاه القضية المطروحة.

اتخاذ القرار بمساعدة المجموعة Group Aided Decision Making

يتم عندما تقوم المجموعة بجميع مراحل عملية اتخاذ القرار ما عدا مرحلة اتخاذ القرار نفسه.

أصناف قادة المجموعات Types of Group Leaders

القادة الذين تحفزهم المهام Task Motivated Leader

1- يركز هؤلاء القادة على إتمام المهام الموكلة إليهم.

2- يناسب هذا النوع من القادة المجموعات التي تتصف بأحد النقيضين في العوامل التالية:

  • نوعية أو مستوى عمل الأعضاء معا : أي عندما يعمل الأعضاء معاً بشكل جيد للغاية أو عند حدوث العكس.
  • وضوح المهام : عندما يكون للمجموعة مهام محددة بوضوح أو مهام غير واضحة التحديد.
  • سلطة القائد: إما أن القائد يتمتع بصلاحيات تحديد المكافآت والتدرج والتعويضات أو لا يتمتع بأي صلاحيات.

القادة الذين تحفزهم العلاقات Relationship Motivated Leader

  • يركز هؤلاء القادة على جعل أعضاء المجموعة يعملون مجتمعين.
  • يناسب هذا النوع من القادة المجموعات التي تتصف بدرجة متوسطة بالنسبة إلى العوامل التي سبق ذكرها.
  • يوصف القادة الذين تحفزهم العلاقات بأنهم يستثمرون نقاط قوة المجموعة ويتجنبون نقاط الضعف فيها.

مراحل تطور المجموعة

مرحلة التشكل Forming

هي المرحلة الأولى في تطور المجموعة. تتسم هذه المرحلة بعدم التأكد أو حتى الارتباك إذ يكون لدى الأعضاء شكوك حول هدف المجموعة أو هيكلها أو مهمتها أو قيادتها. وقد يكون الالتزام مقتصراً على عدد قليل من الأعضاء ويكون احتمال ترك الأعضاء للمجموعة عالياً.

مرحلة العصف Storming

هي المرحلة الثانية وتتميز عادة بحدوث الصراع (داخل المجموعة) وبالمواجهة. وتوجد في هذه المرحلة حالة من عدم الاستقرار بين أعضاء المجموعة إلى أن يصلوا إلى المرحلة التالية. وقد يستمر الترك بين الأعضاء (واجه أو اهرب fight or flight) وقد يصل الأمر إلى إجبار بعض الأعضاء على الترك.

مرحلة وضع القواعد Norming

هي المرحلة التي يبدأ فيها الأعضاء بالاستقرار معاً والتعاون فيما بينهم والاتفاق على الأهداف والمهام التي ستنجزها المجموعة. وتتعزز في هذه المرحلة الخصائص المتعلقة بالعلاقات الحميمة والتماسك مثل الثقة الكبيرة والالتزام العالي والقواعد الراسخة وتعاون الأعضاء فيما بينهم.

مرحلة الأداء المنتج Performing

وتكون المجموعة في هذه المرحلة في حالة عمل فعال وتركيز على إنجاز المهام التي تم الاتفاق عليها في مرحلة وضع القواعد. وتتميز هذه المرحلة عادة بدرجة أعلى من التماسك والاختلاف لكن الصراع في هذه المرحلة يمكن أن يكون بناءاً وإبداعياً.

مرحلة فض المجموعة Adjourning

تمثل المرحلة الأخيرة بالنسبة إلى المجموعة حيث يدرك الأعضاء في هذه المرحلة حزنهم لحل المجموعة ويحتفلون بالنجاح الفردي والجماعي.

العمليات السياسية داخل المؤسسات Organizational Politics

1- تشير العمليات السياسية داخل المؤسسات إلى النشاطات التي يقوم بها الأفراد ضمن المؤسسات، لاسيما الكبيرة منها، لاكتساب القوة أو تعزيزها أو استخدامها.

القوة Power

هي قدرة الشخص على التأثير على سلوك شخص آخر. ويمكن أن تكون نتيجة للمنصب أو الخبرة أو التجربة أو الشخصية أو مجموع هذه الأشياء.

أنواع القوة

  • قوة الخبرة Expert Power : يمكن أن يتمتع الفرد أو القائد بمعرفة كبيرة في مجال أو ناحية معينة وذلك يمنحه قوة خاصة.
  • قوة المرجعية Referent Power : قدرة الفرد على جعل الآخرين يرتبطون به نتيجة لأسلوبه وشخصيته، وتتعلق هذه القوة بشعبية الفرد ومستوى علاقاته.
  • قوة المكافأة (الترغيب) Reward Power : إذاكان الشخص س مسؤولاً عن مكافأة الشخص ع على إنجاز معين، فذلك يعطي الشخص س قوة المكافأة أمام الشخص ع. فمثلاً يتمتع المدير الذي يمنح المكافآت للموظفين بقوة أمامهم لأنه يتحكم بمكافآتهم.
  • قوة القسر (الترهيب) Coercive Power : تحدث عندما يستطيع القائد أو المدير أو الفرد أن يمارس قوته على شخص ما باستخدام الطرق التي تشكل ضغطاً على ذلك الشخص مثل التهديد المباشر واستخدام العقوبات.
  • القوة الشرعية Legitimate Power : هي حين يملك شخص ما حق ممارسة السلطة نظراً إلى منصبه أو مكانته. فمثلاً يتمتع المدير التنفيذي بسلطة شرعية على مدير من الدرجة المتوسطة.

توجد عادة أربعة أسباب للسعي لتحقيق القوة في المؤسسة:

  • تتنافس الوحدات والتحالفات التنظيمية بصورة دائمة على النفوذ وعلى الموارد النادرة.
  • تسعى التحالفات ضمن المؤسسة إلى حماية مصالحها ومراكز نفوذها.
  • التوزيع غير المتساوي للقوة ضمن المؤسسة.
  • يعد اكتساب القوة ضمن المؤسسة جانباً ضرورياً لممارسة القوة في النظام المجتمعي الأوسع.

تشير الأبحاث إلى وجود عدة نواح ذات صلة بدرجة كون المجموعات ضمن المؤسسة تركز على مصالحها السياسية أكثر من كونها موضوعية (عقلانية):

  • الموارد النادرة أو الأساسية: فهناك علاقات مباشرة بين السياسة داخل المنظمات والموارد النادرة أو الأساسية.
  • القرارات: فالقرارات بعيدة المدى أو الاستراتيجية أو غير المؤكدة أو القرارات التي يوجد خلاف بشأنها تؤدي عادة إلى مزيد من السياسة.
  • الأهداف: تؤدي الأهداف الغامضة أو المعقدة عادة إلى ممارسة مزيد من السياسة.
  • التغيرات: إن أي تغير هام سواء تم التخطيط له أو فرضته البيئة الخارجية سيحدث مزيداً من المناورات السياسية.
  • البيئة الخارجية: كلما زاد اضطراب البيئة الخارجية، زادت درجة ممارسة السياسة في المؤسسة.
  • التكنولوجيا: كلما زاد تعقيد التكنولوجيا وسرعة تغيرها في المؤسسة، زادت درجة ممارسة السياسة في المؤسسة.

أشارت النظريات إلى قائمة من الاستراتيجيات التي يمكن أن يستخدمها المديرون لاكتساب القوة منها:

  • تأسيس تحالفات مع الأشخاص الأقوياء في المؤسسة والحفاظ عليها.
  • التعامل مع الأقران أو الخصوم المحتملين بمبدأ الاحتواء أو الإزالة Embrace or Demolish “.
  • المبدأ الميكافيللي المشهور “فرق تسد Divide and Rule ” بحيث لا يشكل الآخرون تحالفات قوية.
  • التحكم بالمعلومات السرية واستخدامها بطريقة تسمح باكتساب السلطة.
  • ترك انطباعات أولىة جيدة مثل محاولة الظهور بمظهر جيد فوراً لدى أداء مهمة ما لجذب انتباه الأشخاص “المناسبين”.
  • الإكثار من تقديم خدمات للآخرين وإشعارهم بأنهم يدينون لك بمقابلها.
  • التروي في اتخاذ القرارات وتجنب التورط في التزامات حاسمة سريعة.
  • الحذر عند استشارة المرؤوسين حول كيفية الحفاظ على القوة المكتسبة، أي إن المرؤوسين ينبغي ألا يشعروا أن الشخص الذي يملك القوة مهدد بخسارتها.
  • محاولة تحقيق خطوة واحدة في كل مرة بدلاً من الضغط للحصول على مطلب كبير.

معايير الفعالية ومحدداتها Criteria and Determinants of Effectiveness

1- أظهرت الأبحاث أثراً إيجابياً للمجموعات على فعالية كل من الموظف والمؤسسة.

2- توصلت دراسة شاختر Schachter إلى أن الإدارة تستطيع زيادة الإنتاجية إلى حدها الأعلى من خلال بناء مجموعات ذات درجة عالية من التماسك ومنحها القيادة المناسبة.

3- فيما يلي تلخيص لكيفية استخدام المجموعات لتعزيز رضا الموظفين وأدائهم:

  • تنظيم العمل حول مجموعات تفاعلية.
  • تكليف المجموعات باختيار الأعضاء وتدريبهم ومكافأتهم.
  • فرض قواعد قوية للسلوك وذلك باستخدام المجموعات.
  • توزيع الموارد على أساس المجموعات لا على أساس الأفراد.
  • تشجيع التنافس بين المجموعات ضمن حدود معتدلة بما يؤدي إلى تعزيز التضامن بين أفراد المجموعة الواحدة.

4- يمكن أن تعمل المجموعات الرسمية، ومنها اللجان Committees بعدة وظائف منها الخدمات الاستشارية والتنسيق والمعلومات واتخاذ القرار. ويشار عادة إلى اللجنة التي تتخذ القرارات باللجنة التنفيذية.

مزايا اللجان:

  • تجمع اللجان أعضاء يشكلون طيفاً أوسع من الخبرات والمعارف والقدرات والصفات الشخصية المختلفة.
  • يمكن استخدامها بوصفها أداة تنظيمية فعالة تساعد على تقليل الصراع وتعزيز التنسيق بين الأقسام المختلفة.
  • تعزز اللجان تحفيز الأعضاء والتزامهم نتيجة لمشاركتهم فيها.
  • تتيح اللجان لأعضائها كذلك فرصة التطوير الشخصي.

مساوئ اللجان:

  • تكون عادة مكلفة وغير مسؤولة.
  • تقسيم المسؤولية نتيجة لاتخاذ القرارات على مستوى المجموعة.
  • يمكن أن تكون قرارات اللجان نتيجة المبالغة في محاولة الوصول إلى حل وسط أو نتيجة هيمنة الأقلية أو شخص واحد على اللجنة.
اترك تعليقا